La proporción es abrumadora: el 82% de los jefes no están preparados para liderar. Un estudio realizado por el Chartered Management Institute (CMI) confirma que el trabajo digital e híbrido revela debilidades estructurales en las empresas: “ … Los “jefes accidentales” son profesionales que son ascendidos en función de sus méritos técnicos pero no reciben una formación adecuada en liderazgo. Las investigaciones muestran que después de la pandemia, muchos profesionales que fueron promovidos como una progresión natural de sus carreras se encuentran en situaciones en las que tienen que gestionar equipos de forma remota, lo que no tiene nada que ver con ser buenos en su función. De repente, se enfrentaron a una tarea: tenían que motivar a personas que no conocían, resolver conflictos a través del chat y obtener resultados en medio del caos.
Son los llamados “jefes accidentales”: profesionales que fueron ascendidos por mérito técnico pero no tenían la preparación necesaria para liderar personas. “Ser jefe no se trata de dar órdenes, se trata de comprender mejor a tus empleados”, explica Lourdes Carmona, experta en liderazgo de equipos y formadora certificada en la Metodología Jack Canfield. “La mayoría de ascensos se deben a un buen desempeño técnico, pero el liderazgo requiere habilidades completamente diferentes: escuchar, comunicar, motivar y generar cohesión”.
La digitalización cambia las reglas del juego, lo que aumenta la complejidad. Hasta hace poco, los jefes podían liderar mediante el contacto físico y el control directo. Hoy en día, el trabajo híbrido y los equipos remotos han cambiado por completo esta lógica. El Informe Think Digital 2024, elaborado por OBS Business School e Inesdi, advierte: “La transformación digital pasa no sólo por implementar nuevas herramientas, sino también por cambiar la forma en que las personas se conectan dentro de la organización”. El informe destaca que sólo el 27% de las empresas españolas incluyen la formación en liderazgo digital en sus planes de transformación tecnológica. “La cuestión no es la tecnología, sino quién la lidera”, explica el documento. “Los procesos se han digitalizado, pero la capacidad humana para gestionarlos ha evolucionado más lentamente”.
mandos medios
El WCC advierte sobre esta brecha: “Demasiadas organizaciones todavía creen que los buenos técnicos también son buenos líderes. Pero sin capacitación, esto rara vez sucede”. Según el instituto, dos tercios de los mandos intermedios nunca han recibido formación formal en gestión de personas. Las consecuencias se ven en la productividad, la cohesión del equipo y la retención del talento. También señala que los mandos intermedios representan el eslabón más estresante de la cadena: como columna vertebral de cualquier organización, estos profesionales traducen la estrategia de gestión en tareas concretas y gestionan la dinámica del día a día del equipo. Pero, paradójicamente, a menudo se olvidan en los programas de desarrollo y capacitación.
“Los mandos intermedios son los amortiguadores del cambio”, explica Carmona. “Está bajo presión desde arriba, expectativas desde abajo y, además, tiene que mantener la moral de su equipo”. El trabajo remoto aumenta esa presión. Coordinar a las personas que trabajan en diferentes ubicaciones, mantener la cohesión de los equipos y comunicarse a través de canales digitales requiere habilidades de comunicación y empatía que muchas personas aún no poseen. «La telegestión no se basa en el control, sino en la confianza. Esto representa un cambio cultural profundo”, explica.
El liderazgo remoto demuestra que un estilo basado en la supervisión constante es ineficaz. “El liderazgo en un entorno digital requiere nuevas habilidades emocionales”, afirma Pablo Cardona, profesor de gestión de personas en IESE Business School y autor de varios libros sobre liderazgo. “El jefe que antes lideraba con la presencia ahora debe liderar con la confianza. Esto requiere empatía, claridad y propósito. Según Deloitte, en su iInforme de tendencias del capital humano 2024, Las competencias más definitorias para el liderazgo actual son la capacidad de comunicarse empáticamente, gestionar las emociones y aprender continuamente. “Ya no es supervisión, es compañerismo”, dijo Cardona. “Las empresas que no entiendan este cambio pueden correr el riesgo de perder a sus mejores profesionales, no por el salario, sino por el tipo de liderazgo”.
incierto
Además, la carga emocional también es cada vez más pesada. Los mandos intermedios deben lidiar con la incertidumbre, los cambios de objetivos y la fatiga dentro de sus equipos mientras reciben poco apoyo psicológico o capacitación para el manejo del estrés. Un estudio reciente de Gallup demostró que los gerentes tienen los niveles más altos de agotamiento en las organizaciones, incluso más altos que los ejecutivos. “No se trata sólo de enseñar cómo liderar, sino de cuidar a quienes lideran”, dijo Carmona. En la práctica, la diferencia entre un jefe tradicional y un líder digital se puede ver en algo tan simple como una reunión. «Jefe impone tareas; Los líderes hacen preguntas, escuchan y encuentran soluciones juntos. En un entorno remoto, esta diferencia lo es todo. “, agregó Carmona.
Los expertos destacan que “ser jefe no se trata de dar más órdenes, sino de comprender mejor a las personas”.
Por eso, en muchos casos, ascender sin preparación es un arma de doble filo. “Convertimos a buenos técnicos en malos jefes, lo que resulta frustrante para unos y para otros”, advierte Carmona. El desafío es reemplazar la imagen del jefe tradicional por la imagen de un líder-entrenador que pueda guiar, inspirar y adaptarse. “El liderazgo jerárquico está obsoleto. Hoy en día, lideramos desde la confianza, no desde el miedo; desde la inspiración, no desde el orden. Según Gartner, el 85% de los nuevos directivos se incorporan sin formación. La consecuencia es una alarmante tasa de fracaso entre los mandos intermedios, estimada en un 60% en los dos primeros años debido a la falta de herramientas y apoyo formativo.
La consultora McKinsey & Company ha recopilado un recuento de la verdadera “crisis de liderazgo de nivel medio” en todo el mundo. según tu Informe sobre el estado de la organización 2024, El 48% de las empresas admite que sus mandos intermedios no tienen las habilidades necesarias para liderar en un entorno digital. El estudio destaca que los mandos intermedios son actores clave en la ejecución de estrategias de transformación digital: son quienes traducen las decisiones de la alta dirección en acciones concretas. Sin embargo, la falta de formación en liderazgo digital y habilidades humanas (comunicación, gestión de la incertidumbre, motivación de equipos híbridos) genera una brecha entre la estrategia y las operaciones reales. McKinsey advierte que esta desconexión amenaza la cohesión interna y el éxito del proceso de cambio. Por lo tanto, recomienda invertir en programas de mejora de habilidades y liderazgo digital para fortalecer el papel de los mandos intermedios como “agentes de transformación” y no solo como ejecutores de órdenes.
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Algunas empresas españolas están empezando a reaccionar. Bancos, eléctricas y tecnológicas han creado programas de “liderazgo de nivel medio” o mentoring inverso para que los jefes puedan aprender de perfiles más digitales de los jóvenes. Es un cambio de mentalidad que busca convertir el error estructural de la promoción automática en una oportunidad de crecimiento. Para Carmona, la clave es gestionar con un toque humano: “Liderar no se trata de tener la razón, se trata de hacer que otras personas quieran seguir adelante contigo. Eso es recibir coaching.
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