Seis razones por las que Bob Hawke fue primer ministro del patrón oro de Australia | Bob Hawke

ISin duda, es un poco presuntuoso que alguien que jugó un papel decisivo en la operación afirme que el gobierno de Hawke en Australia era tan bueno como siempre. Pero hay muchas razones objetivas que respaldan la afirmación de que el gobierno de Hawke de 1983 a 1991 –y de hecho el gobierno de Keating que lo siguió hasta 1996– fue el “patrón oro”.

El gobierno de coalición liderado por Howard que triunfó entre 1996 y 2007 tiene partidarios para este premio, pero más por su longevidad que por el entusiasmo que generó su liderazgo, o por la fuerza, profundidad y diversidad de talentos en sus filas, o -a pesar de algunas políticas excelentes como el control de armas- por el alcance o la calidad de sus logros.

La era Hawke tuvo éxito en todos estos frentes no porque careciera de las tensiones internas -entre policías viejos y policías más jóvenes y múltiples personalidades fuertes con egos y ambiciones en competencia- que han perturbado a tantos otros gobiernos, entre ellos a nuestros sucesores laboristas Rudd y Gillard. Esto se debió a que estas tensiones se gestionaron con éxito y hubo un alto nivel de respeto mutuo entre los miembros del gabinete. Compromiso con la causa común, siempre como freno a la política de personalidad complaciente.

Hay seis factores principales que han permitido al gobierno de Hawke mantener un fuerte impulso reformista durante tanto tiempo y lograr tanto, con tanta disciplina y coherencia como lo ha hecho.

1. Calidad del liderazgo: el propio Primer Ministro

Bob Hawke tenía cuatro puntos fuertes extraordinarios: su capacidad para elaborar una gran narrativa, conectarse con la gente, actuar de manera colegiada y, lo que resulta más inesperado para quienes sólo conocían al larrikin anterior, mantener la disciplina personal e institucional. Ningún gobierno sobrevive por mucho tiempo sin una filosofía claramente comunicada y un sentido claro de dirección política, y Hawke fue consciente de ello desde el principio.

Nuestra capacidad para impulsar la restricción salarial, la desregulación y duras reformas económicas dependía generalmente de la capacidad de Hawke para convencer tanto al partido como a la comunidad en general de que nuestras reformas en educación, salud y pensiones proporcionaban un “salario social” compensatorio, que fue apoyado en gran medida por Bill Kelty y el Consejo Australiano de Sindicatos.

La capacidad de Hawke para inspirar a otros fue una gran fortaleza a lo largo de su carrera, y sus instintos asesores y colegiados sirvieron bien al gobierno. Exteriormente, su típico entusiasmo por las cumbres (donde todos los principales grupos de interés se reunían para abordar los principales problemas nacionales) no siempre inspiraba consenso, pero ciertamente inspiraba respeto. Internamente, siempre y cuando los ministros no cometieran errores ni se desviaran demasiado de la línea de acción común del gobierno, nos dejó continuar con el trabajo y la campaña como mejor nos pareció en los medios y en el parlamento. Y dentro del gabinete todo estaba abierto a cuestionamientos, y muy a menudo.

Ni Hawke ni Paul Keating, que siguieron su ejemplo a este respecto, siempre se mostraron entusiasmados con la realidad de la presión de sus pares en el Gabinete. Pero ambos aceptaron que estaban dirigiendo un sistema ejecutivo de Westminster y no presidencial.

Si hubieran surgido serias preocupaciones sobre procesos internos disfuncionales en la medida en que lo hicieron en el primer gobierno de Rudd, es inconcebible que hubiéramos sido reacios a confrontar a los líderes al respecto. Si nuestros sucesores hubieran operado en un entorno igualmente sólido, el curso de la historia política de Australia bien podría haber sido muy diferente.

No se puede hablar del liderazgo del gobierno de Hawke sin darle casi el mismo peso al papel de Keating.

A lo largo de su carrera política, Paul fue una combinación extraordinaria y, sospecho, única de estadista, esteta, showman y luchador callejero. Era y sigue siendo una persona muy atractiva, no tan arrogante como su imagen pública; en muchos sentidos, más cálido y divertido que Hawke, y más sincero en sus amistades.

Las dos mayores fortalezas de Paul como líder político fueron su claro sentido de dirección estratégica y sus incomparables habilidades de comunicación. Podría tener los pies en la tierra con sus colegas. Pero también podía ser solemne, estadista y profundamente conmovedor.

Incluso sus líneas más crueles tenían ingenio y elegancia. Consideremos su descripción de Malcolm Fraser en 1982 como una “estatua de la Isla de Pascua con el culo lleno de hojas de afeitar”; o su reacción ante el regreso de Andrew Peacock como líder liberal en 1989: “¿Puede un soufflé subir dos veces?”; o su respuesta a la pregunta de John Hewson en 1992 sobre por qué no convocaría elecciones anticipadas: “Porque quiero derribarte lentamente”.

En una línea que desafortunadamente no parece haber llegado al registro público, recuerdo que Paul una vez (creo) describió a Howard -aunque podría haber sido uno de muchos otros conservadores- como si tuviera “todo el encanto de un supositorio usado”. Fue y sigue siendo un acto difícil de seguir. Y su asociación con Bob fue, y sigue siendo, durante todos los años que duró, la más productiva en la historia política australiana.

2. Nunca permitimos que la política ahogue la buena política

La esencia del gobierno de Hawke era ser seco en nuestra política económica, compasivo en nuestra política social y liberal-internacionalista en nuestra política exterior, con el “salario social” -obtenido principalmente a través de la salud, la educación y las ganancias en pensiones- en el centro de nuestra capacidad para vender la restricción salarial, la desregulación y una dura reforma económica a la comunidad en general. Nosotros nunca – ¡o casi nunca! – Dejemos que la política ahogue la buena política, especialmente en el área crucial de la política económica, porque confiábamos en la solidez y coherencia de las decisiones que tomamos.

Los gobiernos de Rudd y Gillard lucharon por restaurar algo tan convincente, divididos entre los viejos intereses de los trabajadores industriales, la nueva protección ambiental y la capitulación ante los temores populistas en temas como los solicitantes de asilo. Al gobierno albanés le está yendo mejor, pero todavía está trabajando para encontrar su voz colectiva.

3. Determinación para evitar disfunciones

Tuvimos un proceso de gobierno decente y nos apegamos a él. Hawke estaba decidido a evitar la disfunción obvia del gobierno de Whitlam y se siguió estrictamente un buen proceso de gabinete, incluida la consulta previa de todos los departamentos e intereses relevantes. Los resultados casi nunca se determinaron de antemano (aunque en muchos casos por falta de experimentación). El contraste con el posterior gobierno de Rudd es revelador.

El gobierno de Rudd ha manejado magníficamente la creciente crisis financiera mundial, y el primer ministro y un pequeño grupo interno eludieron los procesos tradicionales del gabinete. Pero cuando terminó la crisis, la evasión continuó, cada vez más por parte del primer ministro solo. La toma de decisiones verdaderamente colectiva puede ser dolorosamente difícil, pero en el gobierno, como en otros lugares, la sabiduría está en la multitud. Hay que reconocer que el gobierno albanés ha internalizado este mensaje desde el principio y es importante que continúe haciéndolo.

4. Hablamos de todo

Operamos internamente sobre la base de argumentos, no de autoridad. Debatimos todo, a menudo vigorosamente (y en un lenguaje que reflejaba la fuerza de las opiniones representadas), en lugar de simplemente aceptar pasivamente el ejercicio de la autoridad del liderazgo. El Primer Ministro quedó primero entre iguales, pero por poco.

5. Dimos la bienvenida al Consejo de la Función Pública

Realmente escuchamos y consultamos reunir a las partes interesadas pertinentes sobre todas las cuestiones políticas importantes, empezando por las famosas cumbres de los primeros años. No puedo evitar comparar y contrastar los esfuerzos que hemos hecho para aumentar el impuesto al arrendamiento de recursos petroleros y la regalía por arrendamiento de recursos que negocié con la historia del impuesto a la minería bajo nuestros sucesores laboristas.

Respetábamos y acogíamos con agrado el asesoramiento de la función pública, no sólo en la implementación de políticas sino también en la concepción y el diseño, y habíamos desplegado al menos tantos funcionarios públicos en nuestras oficinas ministeriales como personal político y personal.

6. Hemos explicado y argumentado el caso.

Finalmente, explicamos y argumentamos el caso. por todo lo que hicimos, Bob y Paul fueron excelentes comunicadores y Paul en particular fue absolutamente implacable en su determinación de garantizar que las personas influyentes clave supieran lo que estábamos tratando de hacer, por qué y cómo. Cuando los grupos focales nos dijeron que teníamos un problema, ese fue el comienzo, no el final, del debate público.

Es justo preguntarse si la experiencia de los gobiernos de Hawke y Keating puede replicarse hoy. Es cierto que en aquel entonces no teníamos la presión mediática impulsada por la tecnología las 24 horas del día, los 7 días de la semana, a la que se enfrentan los gobiernos de hoy. Tampoco tuvimos que lidiar con sentimientos populistas como los que han estallado en Europa y Estados Unidos y son cada vez más visibles en Australia, ni negociar con un grupo tan numeroso e impredecible de inconformistas. En muchos sentidos es Está claro que ahora es más difícil que nunca para los gobiernos lograr buenos resultados en materia de políticas.

No podemos simplemente ignorar algunas de las profundas diferencias entre el entorno político actual, tanto interno como externo, hoy y hace 40 años. Comprender por qué las personas reaccionan de la forma en que lo hacen requiere nuevas habilidades para escuchar. Se necesita una nueva forma de pensar para desarrollar enfoques políticos para los problemas que resuenan entre los insatisfechos; sobre todo, para abordar seriamente la preocupación central de que nadie se quede atrás. Y se necesitarán nuevas acciones que aporten un estilo a la política que sea menos descaradamente confrontativo, más cooperativo y consultivo, pero también más audaz.