“Las grandes empresas no quieren venir y estamos comprometidos a garantizar que las zonas rurales no pierdan población”.

-¿Por qué boicotean los comercios y tiendas de alimentación locales?

– Porque sabe adaptarse al cambio. Ve cambios en los consumidores que le permiten seguir coexistiendo con las grandes superficies y los nuevos modelos de negocio que han surgido. Operar bajo el paraguas de una organización (en este caso, una cooperativa) que brinde apoyo o estabilidad, ya que hacerlo solo sería muy complejo.

– ¿Cuál es el papel del acceso directo a los clientes?

-Las tiendas tradicionales tienen un conjunto de valores que no se pueden perder y son imprescindibles. Servicio, cercanía, atención personalizada, saber el nombre y apellidos de los clientes que entran en tu tienda…cuáles son sus gustos o necesidades. Ventajas que no ofrecen las grandes superficies. Es importante que sigamos trabajando en su profesionalización. Pero creo que no se trata de boicotear, se trata de solidificar e impulsar el modelo de negocio para que pueda sostenerse en el tiempo.

-¿Cómo competir en precio con las grandes empresas?

-Un pez en el océano no puede competir. En nuestro caso, como cooperativa, los socios no están solos y actuamos como proveedor central. Nos apasiona el abastecimiento. Por tanto, el precio no es un efecto diferenciador. De pequeño, y lo digo entre comillas, era más adaptable, tenía mayor agilidad. Las grandes organizaciones, que son más burocráticas y onerosas, no tienen esta ventaja. Al mismo tiempo podemos competir en igualdad de precios, productos y calidad. También llegamos a comunidades y zonas rurales a las que estas organizaciones más grandes no pueden llegar porque la logística no es rentable. Así que defendamos los rentables modelos de negocio colaborativos actuales. No busques grandes ganancias al final del año. Reinvertimos y trabajamos para ofrecer ofertas, promociones, precios y productos a nuestros miembros y consumidores.

-Como actor del sector de la distribución alimentaria, ¿qué opinas de las últimas reuniones y compras en Andalucía: El Jamón y Piedra o Mas y Maskom?

-La concentración empresarial se debe a la necesidad de ampliar territorio, lograr mayores economías de escala y buscar mejoras con los proveedores. En el caso de Maskom, que puede retirarse sin recambio, surgió una oportunidad de mercado para Grupo Mas. Se permite el desarrollo geográfico de El Jamón. Mi opinión es que la concentración de la industria de la circulación no tendrá mayor importancia a corto plazo, pero si encendemos la “luz larga”, a medio y largo plazo, no creo que sea correcto. Cuando hay algún tipo de concentración departamental, estamos hablando de un departamento importante, no me gusta. No me gusta que me digan dónde, qué y cuánto tengo que comprar. Prefiero la posibilidad de elegir. No creo que el oligopolio en la industria de distribución de alimentos sea correcto. Somos una elección independiente que puede compensarlo.

– Marca blanca. Mitos y leyendas. Ventajas y Desventajas…

-Hay libros de marca blanca e incluso Ph.D. Su producto es de menor calidad, el packaging es muy sencillo, casi sin etiquetado y, lógicamente, es más económico. Está dirigido a personas que no tienen acceso a primeras marcas y existen diferencias de precio importantes. Hoy, Hacendado es la marca blanca más buscada. Roeg trajo una estrategia más sofisticada de Estados Unidos. enano. Las diferencias aún no son tan grandes. Ya es su propia marca.

-Como cooperativa, ¿cómo entendéis el etiquetado blanco?

-Alsara tiene su propia marca de blanco, pero la calidad es muy buena. La realidad es que hacemos un producto un tanto “premium” y no hay diferencia de precio. Disponemos de aceites de oliva de Baena como el “Alsara Selección” y no podemos quitarle el valor al aceite de Baena. Defendemos firmemente a los fabricantes porque son ellos quienes investigan y mejoran. La marca del fabricante no puede ser demonizada y sólo se apoya la marca del distribuidor. Ambos pueden coexistir. Pero el etiquetado blanco ya no es lo que solía ser.

-La distribución de alimentos ha sido problemática durante años. Epidemias, guerras, transporte, materias primas, campo… ¿cómo encajan todos estos obstáculos en esta importante actividad?

-Vivimos en un mundo globalizado. Todo nos afecta. Creo que en todos estos momentos ha demostrado que sabe comportarse con dignidad, lo cual es crucial especialmente durante una pandemia. Cuando todo el mundo tiene miedo, el supermercado está en la calle. Todos estos acontecimientos han ejercido mucha presión sobre los mercados, los costes, el transporte marítimo… y ahora el Estrecho de Ormuz. Las cadenas de valor desde el origen hasta el final están bajo presión y no queda más remedio que adaptarse. La digitalización es un ejemplo: si estas cosas no hubieran sucedido, tal vez hubiéramos sido más lentos. Así como optimizar los costos de envío para que no se trasladen inmediatamente a los consumidores. Me gustaría añadir una pequeña reflexión. Hablamos de guerra y números pero nos olvidamos del costo humano. Sobre la cadena de valor, no sobre cuántos niños mueren… Es como si lo hubiéramos centrado todo en la economía en lugar de en cuestiones humanitarias.

-Cada vez se escucha más en la calle que el dinero me dura poco cuando voy de compras. ¿Cuánto margen habrá para aumentos de precios en los próximos años?

-Esta es una cadena de valor y empezamos desde el principio. Si hablamos de agricultores, fabricantes, recurrimos a los transportistas, supermercados para simplificar…, alfileres. Los precios subirán hasta la capacidad que nuestra industria debe absorber. Todo tendrá un impacto negativo en el distribuidor, y este es el último eslabón. Porque si aumentamos el porcentaje, cada eslabón de la cadena quiere mantener sus ganancias, y eso no es sostenible. Al final, el aumento acumulado del distribuidor fue enorme. De hecho, el comerciante mantendrá su margen de beneficio, no lo aumentará. Si un tomate vale un euro y los costes de transporte aumentan un 40%, ¿aumentará el valor del tomate un 40%? Y el siguiente eslabón sube otro 40%, cuando llega al supermercado… Luego están los costes fijos como las facturas de electricidad, los honorarios del personal, las tasas de seguridad social, etc. O son cuestiones legislativas: en promedio, cada día se aplican 3,9 leyes.

– ¿Cuánto pueden permitirse sin traspasarlo a los consumidores?

-El supermercado no se está enriqueciendo, está soportando muchos costes que no son los suyos. En Alsara, estoy de vuelta en mi elemento y hemos optimizado enormemente las adquisiciones, el almacenamiento y la logística para evitar que este crecimiento se traslade a los minoristas y consumidores. A veces los costos de un minorista pueden salirse de control. Como cooperativa, podemos absorber una parte, pero otra parte pertenece a los miembros de la cooperativa.

desafío alsala

-¿Cuánto han cambiado los consumidores aquí desde el brote?

-Nos gustaba comer en casa. Ahora que llega el viernes, la gente quiere salir a comer a la calle. Quería disfrutar todo el fin de semana en la calle. Planificar vacaciones, hacer viajes…, es genial. Pero no creo que puedas tenerlo todo. Tienes que priorizar. Las prioridades de los consumidores también han cambiado. Un euro por un litro de leche parece caro, pero cincuenta euros por una taza de café no lo es. En la nueva generación hay más.

-¿Alsara repetirá el modelo de centro comercial lanzado no hace mucho en Huerta de Santa Isabel y Miralbaida?

-Alsara pretendía inicialmente establecer modelos de negocio para Miralbaida y Huerta de Santa Isabel, que nunca habían tenido un negocio así. También es el espacio perfecto para que se encuentren áreas nuevas y antiguas. Incluso reciclando viejos negocios que se pueden consolidar. Por cuestiones de tiempo no se pudo realizar. Pensaron en un centro comercial abierto que mantuviera la esencia del comercio tradicional, ofreciendo alimentación y farmacia, pero también otros negocios necesarios. Se ha convertido en una fusión entre las dos comunidades. Es decir, una pequeña empresa mercantil que de otro modo no sería posible. Funciona muy bien.

-¿Cuáles son sus planes para la capital cordobesa y más zonas rurales?

-Alsara ha experimentado un crecimiento importante en el ámbito rural, que es donde tenemos la mayoría de nuestros socios. Los grandes no quieren venir y nos comprometemos a garantizar que la población de estas zonas no disminuya. Por otro lado, creo que es interesante que en las ciudades la gente, especialmente los jóvenes, entiendan que los supermercados son un negocio rentable que permite ganar salarios y crear empleo. Tendrán nuestro apoyo porque buscamos personas proactivas. Alsara crecerá donde sus socios quieran crecer, donde haya margen para crecer, y esa es la dificultad que tenemos. No importa en qué comunidad se encuentre, es importante que sepa cómo administrar un negocio que proporcione un cronograma viable y un producto ideal para las personas que viven allí. Creceremos con capacidad absorbible para brindar servicio y calidad a todos. Déjame decirte una cosa, nuestros socios se jubilan, pero no se van.

-Eres el director general de un grupo cooperativo. Por favor, hábleme sobre el enfoque en las mujeres en la alta dirección.

-Aquí tengo un dilema. Cuando me llaman CEO, siento que es una palabra fuerte. Tengo el síndrome del CEO impostor. Ésta es la posición. Cuando me dicen una manera de ser femenina, o la compro o no. Porque quiero hablar más sobre tipos de liderazgo. No creo que ser mujer u hombre te haga gestionar de forma diferente. Está en las personas. Realmente disfruto hablando de la gente. Quizás esta persona tenga algunas características diferentes a las demás. Entonces, como mujer, como mujer, tengo capacidades diferentes. Puedo comprarlo desde allí. Pero no creo que sea liderazgo femenino. Me concentro más en comprimir el equipo y en centrarme en la comunicación circular que comparte ideas y objetivos comunes. Poner a las personas en primer lugar es lo más valioso.

– ¿Se valora más el mérito que las cuotas?

– Se habla mucho de que los dos son parte de la misma ecuación, y entiendo que debe prevalecer la meritocracia. Aunque también veo cierto desequilibrio en la historia. Podemos decir que las cuotas han corregido estos problemas. No voy a discutir si es bueno o malo. Las cuotas tienen su lugar, pero las ventajas están implícitas en el individuo más que en el género.

-¿Qué crees que le falta a la verdadera igualdad?

-¿Cuál es su comprensión de la verdadera igualdad?

-Hombres y mujeres tenemos las mismas oportunidades y derechos, pero a ti eres a quien entrevistan…

-El género no diferencia ni limita oportunidades. Estamos progresando más rápido que antes. Es difícil para mí demostrar más de lo que otras personas tienen que demostrar. Tengo que agradecer que los hombres de la cooperativa de distribución confiaran en una mujer para dirigirla. Esto era inimaginable hace 20 años. Este objetivo lo vamos consiguiendo poco a poco. Un día, esta verdadera igualdad entrará en juego.

– Hay demasiado ruido político…

——Este es un tema extremadamente delicado y no debe estar teñido de política. Nadie debería pillarlo. Así que trabajemos juntos para desarrollar medidas que beneficien a hombres y mujeres y a la sociedad en su conjunto. A veces parece que vamos hacia atrás en lugar de avanzar.